【奥迪怎么提升客户体验】另外，可以说可以进行系列：传统的汽车企业将如何实施顾客体验管理？

汽车诞生一个半世纪以来，几大传统的豪强独霸燃料时代，一直领先，直到新能源的大势乘着时代的浪潮蜂拥而至。(威廉莎士比亚，温斯顿，汽车名言) (威廉莎士比亚，温斯顿)许多传统汽车企业站在汽车产业变革的十字路口，感到前所未有的危机感。难道不能制造电动车吗？肯定不是。没有做过直销，是不擅长To C事业吗？这不是根本问题——直销或4S，只是渠道模式问题，汽车销售渠道的变化还没有结束。

那么传统车企对以特斯拉为代表的新势力最大的区别是什么？

传统汽车企业缺乏以顾客为中心的思维和理念。不要惊讶。是真的。

大多数传统车企还没有从传统观念上改变。他们喊着“100%顾客满意”、“顾客不满必须当天解决”的口号，但这是企业事故。不是以顾客为中心的用户思维和理念。

工业时代，原材料和制造能力是企业最大的竞争优势来源，所以企业重视效率，强调从企业角度出发的标准流程管理。(威廉莎士比亚、温斯顿、制造、制造、制造、制造、制造、制造)在互联网时代，消费者的话语权越来越大，企业越来越需要重视顾客需求下的创造力和经验传播力。

因此，随着客户体验时代的到来，企业成功的原动力发生了变化，企业战略中必须从组织结构、管理、运营、KPI等方面从根本上重新建立企业管理规则，包括SOP、新技术、平台等。只有从顾客的角度全方位设计，在经验改进中落地，才能真正从量变走向质变。(大卫亚设)。

这似乎确实不是一件简单快捷的事情，并不是一朝一夕的功劳，但也有企业在10年里每天都在努力改变。(威廉莎士比亚、温斯顿、工作)笔者从2010年开始长期深入参与奔驰、宝马、奥迪、英菲尼迪、广汽本田、长安、吉利等众多主流汽车公司的客户体验管理。今天，我来谈谈大型传统汽车公司如何实现以客户为中心的体验管理落地。

戴尔以卓公司合作的BBA供应商为例，在本文中要求将其称为B品牌。从2011年卓公司实施世界上第一个关于B品牌的客户体验试点项目开始，今天提供NPS研究、文本分析、代码系统、归因模式、渠道客户语音管理、体验招牌等全栈服务已经有12年了。

(资料来源：MaxInsight tax)

从B品牌的体验管理发展过程中可以看出，这是一项长期的工作，要有长期奋斗的思想准备和坚定的信心，要有坚实的支持和充足的资源准备。

1.支持坚实有效的组织和机制。

要把客户经验管理提升到企业战略水平，就要有战略组织结构的设置和一把手工程的定位，只交给一个部门来推进这种系统工程。结果只能沦为PPT年终报告。(大卫亚设，Northern Exposure，成功)坚实有效的组织和机制支持包括：

1)建立明确的项目团队，啃掉“硬骨头”，同时高层要为项目团队提供足够的许可、协调和支持。

2)各部门和项目组共同负责共同——业务部门的不是管理者，而是共同创作者。

(资料来源：MaxInsight tax)

2.充分动员经销商。

建立与经销商利益直接相关的KPI制度。从管理到能力赋予，经销商能够满足客户体验团队的要求，愿意，一定能完成。

(资料来源：MaxInsight tax)

先进的数字技术和平台。

实际客户体验大部分隐藏在音频、视频等庞大的非结构化数据中，具有个性化、混杂的功能，依赖数字平台，基于NLP技术和知识图谱进行定量分析，准确分解各种客户需求，实时同步到业务管理系统，推动落地改善。

1)NLP技术。基于NLP技术构建全球统一的体验标签，无论每个国家的业务流程或情况如何，都可以从客户的角度实现统一的客户体验管理。但是，这需要深入参与技术和业务，但了解技术和了解业务的供应商很少。

2)业务知识指导(属性算法、业务改进优先级识别模型等)。前面提到的体验标签的最终目标是制作长短

消费者反馈匹配到业务流程并寻找原因的coding体系。例如，某汽车品牌通过NPS调查发现最近客户集中抱怨“定金管理”，Top 2两项分别是“不退还定金”和“退还时间长”。在传统的NPS码框下，NLP技术（即前文提到的体验标签）只能让我们知道这些了。但实际上，这个问题的产生可能是因为经销商阻碍客户转换去竞争对手，可能是客户贷款审批未通过，还可能是交付的车辆状况有问题……所以，只有对业务深度理解，让NLP长在认知图谱上，才能“知其然，知其所以然”。

（来源：MaxInsight卓思）

3）体验管理平台。以NLP技术为底层，融合BI技术，接入企业OA系统，让每一次体验反馈都能触发相应的工作任务，即：发现体验痛点(What)→寻求背后原因(Why)→明确谁来负责(Who)。

4. 专业的客户体验管理工具。

1）NPS（净推荐值）。

Step1：坚定地以NPS取代满意度项目。满意度代表厂商管理视角，调查“要求的标准做到了吗？”；而NPS则代表客户视角，探查的是“你会推荐（感动/惊喜）吗？”

Step2：坚定地以客户视角看待NPS。从客户视角出发，将销售与售后NPS融合在一起。客户对于品牌的认知，只会是A品牌怎么样、B品牌怎么样，而不会是该品牌销售怎么样、售后怎么样。所以，企业需要根据客户生命周期来看待不同的体验反馈，保证一个品牌只传递一种体验、一致体验，而不是从业务流程及环节上做区分。

Step3：不要关注NPS分数，而是关注分数变化的原因。换位思考，给我们留下深刻印象以至于念念不忘，或者不断安利其他人的，一定是某个具体的事件，而不是一个分数。所以，在实施NPS时，需要排除没有具体反馈的分数，避免经销商简单向顾客索要高分。笔者曾经陪同客户暗访过许多经销店，有的经销店会准备零钱，方便客户打车用；有的会为早9点前到店的售后客户准备精美早餐……所有经销店们都开始潜心研究如何让消费者留下印象。

Step4：考核NPS反馈后责任部门或人员的改善情况。这很好理解，我们实施NPS，终极目标是提升客户体验，是为了以客户为中心指引企业的运营工作。

2) VoC（客户之声）。

① VoC的核心在于从调研反馈走向全渠道客户之声，即“让每一次关于品牌的声音都能被听见”，这也是客户体验管理的精髓之一：全部客户、所有声音、每一次体验，都需要被记录。

② 全渠道中最重要的是自有渠道，而不是垂直媒体、微博、微信等。因为自有渠道的体验监测建立在客户的每次体验基础上，关注的是客户层级；而非自有渠道传递的更类似于舆情，管理的颗粒度只能达到事件层级。

工业时代到互联网时代的变革，使得企业经营管理势必要从以流程标准为中心的质量管理，走向以客户为中心的体验管理，最终实现覆盖全部客户、全部渠道、全部体验的客户体验管理。

传统汽车企业想要顺利推动这一历程，须将客户体验管理作为一把手工程，为此设置战略性的组织架构，充分调动经销商，借助成熟的技术、平台及专业工具加以实施。

客户体验管理是一个专业工程，我们需要尊重专业、尊重技术。同时，它也是一项长期工程，只有付诸足够的耐心与决心，持续投资和建设，才能真正使体验改善从量变走向质变，使企业收获客户体验与经营价值的双效提升。